Оценка эффективности сотрудников по результату

Зачем оценивать эффективность

Оценка эффективности работы сотрудников нужна, чтобы управлять людьми по фактам, а не по впечатлениям. Она отвечает на три вопроса: кому нужна помощь, кого развивать и как честно распределить премии.

• Кому помочь. Цифры показывают, у кого результат проседает и на каком шаге. Руководитель помогает конкретно, а не «вообще».
• Кого развивать. Видно, кто стабильно даёт результат выше среднего — им дают новые задачи и рост.
• Как распределять премии. Когда оценка опирается на факты, исчезают споры о «любимчиках».
• Нужен ли найм. Сначала производительность, потом найм. Новые люди умножают и сильные, и слабые стороны системы. Если команда работает на половину возможностей, найм только увеличит ФОТ.

Методы оценки эффективности

Методы оценки эффективности различаются тем, что они измеряют: цифры, мнение коллег, достижение целей или стоимость результата. Для управления по результату основа — цифры, остальные методы её дополняют.

На практике хорошо работает сочетание: KPI и стоимость результата — для ежемесячной оценки и премии, 360° — раз в полгода для развития. Как выбрать и посчитать показатели — в статье «KPI сотрудника».

Показатели эффективности сотрудников

Показатели эффективности сотрудников подбирают под роль: что эта роль даёт компании. Хороший показатель нельзя выполнить, не принеся пользы.

Отдельно смотрите показатели отдела: если у всего отдела проседает один показатель, проблема чаще в процессе, а не в людях.

Как провести оценку эффективности: 5 шагов

Оценку эффективности проводят по одной схеме для всех ролей: определить результат, собрать данные, посчитать, разобрать с сотрудником и договориться о следующем шаге.

1. Определите результат роли. Что эта роль даёт компании: договоры, объекты, расчёты, решённые обращения.
2. Соберите данные за период. Минимум за месяц, лучше за квартал: так случайные колебания не исказят картину.
3. Посчитайте показатели. Результат, качество, сроки и стоимость одного результата. Сравните с планом и со средним по роли.
4. Разберите с сотрудником. Сначала цифры видит сам человек. Разговор не «почему плохо», а «что мешает и чем помочь».
5. Договоритесь о следующем шаге. Обучение, перераспределение нагрузки, изменение процесса — и когда посмотрите результат снова.

Главное правило: оценка — для решений, а не для наказаний. Если по итогам оценки ничего не меняется, сотрудники начнут воспринимать её как формальность.

Стоимость результата сотрудника

Стоимость результата — сколько компания платит за один результат сотрудника: ФОТ сотрудника за период, делённый на число его результатов. Это показатель, который объединяет и результат, и затраты, и его не видно ни в одном стандартном KPI.

Формула: Стоимость результата = ФОТ сотрудника за период (с налогами) ÷ число результатов за период

Условный пример: два инженера-сметчика за квартал

У инженера Б зарплата ниже, но один расчёт обходится компании почти в полтора раза дороже. Без этой цифры руководитель видел бы только, что Б «дешевле».

Что делать с этим показателем: не наказывать, а искать причину. Возможно, Б получает сложные объекты, тратит время на рутину, которую можно отдать роботу, или ему не хватает навыка. Мы так управляем собственной компанией: знаем стоимость результата каждого сотрудника и видим, где команде нужна помощь.

Стоимость результата сотрудника — часть юнит-экономики бизнеса. Как считать экономику клиента — в статье «LTV и CAC: как считать» на margin-flow.ru.

Как повысить производительность труда без нового найма

Повышение производительности труда в компании начинается не с найма и не с контроля, а с трёх вещей: рутину — роботам, роли — ясные, данные — у руководителя. Тогда та же команда делает больше.

1. Рутину — роботам. Распределение заявок, документы по шаблону, напоминания, передача работы между отделами. Всё, что повторяется по правилу, делает система.
2. Ясные роли. У каждого шага процесса один ответственный. Работа не теряется на стыках отделов.
3. Данные у руководителя. Руководитель видит отклонения сразу, а не на планёрке через неделю, и управляет по ним, а не тотальным контролем.

Пример — тот же поток объектов вдвое меньшей командой. В монтажной компании фронт-офис обрабатывал около 75 объектов в квартал всемером. После того как процесс выстроили в Битрикс24 от заявки до актов, тот же поток ведут три человека. Договор готов за 2–3 часа вместо двух дней, а один инженер-сметчик делает 66 расчётов за квартал вместо 41.

Как собирать данные автоматически

Данные для оценки собираются автоматически, когда результат фиксирует сам процесс: стадия сделки, элемент смарт-процесса, выполненная задача. Сотрудник ничего не вносит «для отчёта», а цифры нельзя подогнать.

Как это устроено в Битрикс24:

• Результаты фиксируются событиями процесса: «КП отправлено», «Расчёт утверждён», «Монтаж выполнен», «Акты подписаны». Каждое событие привязано к сотруднику и отделу.
• Отчёты собираются каждый день, неделю, месяц: по сотрудникам, отделам, ролям.
• Дашборд руководителя показывает выработку, отклонения и стоимость результата на одном экране.
• Учёт рабочего времени показывает, сколько часов ушло на результат, — без него не посчитать стоимость результата.

Чтобы так работало, процесс должен быть выстроен в системе целиком. Как мы это делаем — на странице «внедрение Битрикс24».

Вопросы